نظارت عملیاتی در سازمان

 نظارت عملیاتی:
1)تولید:
برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.

2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:
برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداری:
برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می‌شود.
اطلاعات
مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می‌شود.
عملکرد سازمان:
عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند:

1)مدیران
2)مشتریان و ارباب رجوع
3)تحلیل گران اوراق بهادار
4)سرمایه گذاران مستعد
5)وام دهندگان و عرضه کنندگان
 تعریف داده:
داده ها واقعیتها، اندیشه‌ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع‌آوری و ذخیره شده‌اند. داده‌های سازمانی می‌تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.
 تعریف اطلاعات:
اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن داده‌های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

ویژگی اطلاعات مفید:
1)دقیق باشد.
2)به هنگام باشد.
3)کامل باشد.
4)مربوط باشد.
5)مختصر باشد.
 جریان اطلاعات سازمانی:
سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده‌های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوری می‌کند و این داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می‌آید.

چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:
1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ریزی
2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی
3)استفاده از اطلاعات در هدایت

رشد یافتگی فرد در سازمان

رشد یافتگی

آرگریس معتقد است فرد در محیط سازمان برای درک سازمانی مراحلی را باید پشت سر بگذارد و از وابستگی به استقلال برسد.

کارکنان در محیط کار اول به سازمان وابسته و متکی هستند و بتدریج این وابستگی کاسته شده و به استقلالی نسبی با توجه به رفتار سازمانی پیدا می رسد . در این رابطه، تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد بسیار مهم است.

سوال گریس این است که  چرا در سازمان ها این قدر کم کاری، تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد تا از وابستگی به استقلال برسد.

به نظر وی، ابتدا انسان متکی به دیگران است و به تدریج اتکا به دیگران کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.

گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را  برخوردار باشند.

خصوصیات رشد یافتگی (کسی که در سازمان رشد کرده باشد) :

1-    اتکا به خود

2-    فعال بودن

3-    آینده نگر بودن

4-    استقلال نسبی

خصوصیات رشد نیافتگی (کسی که در سازمان رشد نکرده باشد) :

1-    متکی به سازمان

2-    وابستگی کامل

3-    غیر فعال بودن

4-    لحظه ای فکر کردن

نظریات التون مایو

نظریات التون مایو :
1- باید روند تغییری در انسان ها ایجاد شود تا رفتار سازمانی پیدا کنند ( رفتار جمعی )
2- آگاهی و آموزش کارکنان را که موجب تغییر رفتار فردی میشود مورد توجه قرارداد . ( تغییر رفتار فردی )
3- باید کارکنان را با تکنیک معرفت آشنا کرد . ( معرفت )
4- در مدیریت باید از علوم مختلف روان شناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، روان شناسی اجتماعی و… استفاده کرد.
( گرایش / میل )
بر این اساس، ابتدا باید گرایش یا میل در کارکنان ایجاد شود؛ سپس معرفت و در مرحله بعد، معرفت، موجب تغییر رفتار فردی و در نهایت منجر به تغییر رفتار جمعی می گردد.
آرگریس و رشد یافتگی
آرگریس معتقد است فرد در محیط سازمان برای درک سازمانی مراحلی را باید پشت سر بگذارد و از وابستگی به استقلال برسد.
کارکنان در محیط کار اول به سازمان وابسته و متکی هستند و بتدریج این وابستگی کاسته شده و به استقلالی نسبی با توجه به رفتار سازمانی پیدا می رسد . در این رابطه، تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد بسیار مهم است.
سوال گریس این است که چرا در سازمان ها این قدر کم کاری، تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد تا از وابستگی به استقلال برسد.
به نظر وی، ابتدا انسان متکی به دیگران است و به تدریج اتکا به دیگران کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.
گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را برخوردار باشند.
خصوصیات رشد یافتگی (کسی که در سازمان رشد کرده باشد) :
1- اتکا به خود
2- فعال بودن
3- آینده نگر بودن
4- استقلال نسبی
خصوصیات رشد نیافتگی (کسی که در سازمان رشد نکرده باشد) :
1- متکی به سازمان
2- وابستگی کامل
3- غیر فعال بودن
4- لحظه ای فکر کردن

ارتباطات

• • تعريف ارتباطات:

ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي‌فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.

• • فرستنده يا رمزگذار:

فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و او آنها را به رمز در مي‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

• • پيام:

اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.

• • گيرنده يا رمزگشا:

گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.

• • مراحل رمزگشايي:

۱)گيرنده پيام را درک کند.

۲)پيام را تفسير کند.

• • انواع ارتباطات سازماني:

۱)ارتباطات رسمي:

ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.

۲)ارتباطات غيررسمي:

ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.

• • انواع ارتباطات سازماني رسمي:

۱)ارتباط از بالا به پايين:

در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.

۲)ارتباط از پايين به بالا:

در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.

۳)ارتباط افقي:

در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي‌يابد.

• • کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:

۱)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.

۲)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.

۳)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.

۴)شرح خط‌مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.

۵)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.

۶)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.

• • کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:

۱)جمع آوري اطلاعات ارزشمند

۲)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت

۳)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض

۴)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها

۵)ايجاد بازخور

۶)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري

• • کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:

۱)هماهنگ کردن فعاليتها

۲)تبادل اطلاعات

۳)حل مسائل

۴)ايجاد تفاهم

۵)به حداقل رساندن اختلاف

۶)توسعه حمايت ميان فردي

معایب بروکراسی

معایب بوروکراسی:
1- وبر، بورورکراسی را در شکل مطلوب و کامل آن مورد بحث قرار داده است در حالی که در سازمان های موجود به هیچ وجه بوروکراسی به شکل مطلوب آن یافت نمی شود و الگوی وی، کلی و انتزاعی است.
2- به اعتقاد وبر، روابط غیر رسمی در سازمان موجب انحراف از بوروکراسی است در حالی که بر خلاف نظر وی، در صورتی که روابط غیر رسمی می تواند شکل منظمی به خود بگیرد و تاثیر زیادی در نتایج و عملکرد سازمان داشته باشد.
3- وبر معتقد است که هرگونه رفتار خارج از قالب های رسمی سازمان به کارآیی آن صدمه می زند و باید از این گونه روابط غیر رسمی پرهیز کرد اما مطالعات صاحبنظران مکتب روابط انسانی نشان داد روابط غیر رسمی موجب افزایش کارآیی سازمان شده است.
4- عدم توانایی بوروکراسی برای حل و فصل پاره ای از مشکلات و موانعی بویژه از نوع روابط انسانی است که از طریق مقررات رسمی و مصوب سازمان امکان حل آنها وجود ندارد.
5- بوروکراسی رابطه اعضای یک سازمان را تنها از طریق اداری و سلسله مراتب سازمانی ممکن می سازد که این نوع ارتباط مانع پیدایش روحیه قوی می شود.
6- ارتقا در موسسات و سیستم های بوروکراتیک به شیوه های مختلف اثرات نامطلوب برجای می گذارد. اگر ارتقای سازمانی به شایستگی وابسته باشد، کارمندان عادی سازمان از آن محروم می مانند و حتی روابطی غیر دوستانه نسبت به کسانی که ترفیه یافته اند، پیدا می کنند و اگر ترفیع بر اساس سابقه خدمت باشد، انگیزه برای بروز لیاقت و شایستگی از بین می رود.
7- ترس رده های پایین از مقامات بالا در سازمان های بوروکراتیک به صورت یک علت طبیعی جلوگر شده و جسارت هیچ گونه نوآوری فراتر از محدوده شرایط و رفتار عادی ندارند.
8- به نظر روبرت میچلز، سازمان های بوروکراتیک پس از سازماندهی و تشکیلاتی شدن، به سمت محافظه کاری گرایش پیدا می کنند.
9- هدف سازمان های بوروکراتیک و اصول حاکم بر آن، اصل کارآیی و افزایش تولید و خدمات است اما در سازمان های دمکراتیک، اصل آزاد منشی و اصل آزادی اختلاف نظر فراتر از اصل کارآیی است. بنابراین سازماندهی بوروکراتیک خطری برای سازمان  است.

(به طور خلاصه برخی از معایب بوروکراسی: ازبین بردن خلاقیت کارکنان بر اثر افراط در دیوانسالاری، نداشتن انعطاف پذیری، قربانی شدن اهداف در قالب بوروکراسی، نادیده گرفتن روابط انسانی در سازمان های بورورکراتیک، الگوی کلی و انتزاعی نسبت به استقرار کامل بوروکراسی در سازمان ها)

نظریه بروکراسی

ماکس وبر و بوروکراسی
ماکس وبر کسی است که بحث بوروکراسی را مطرح می کند .به نظر وی، بوروکراسی را به مفهوم سازمان بزرگی می داند که سلسله مراتب و قوانین و قواعد محصوصی دارد و در آن تقسیم کار صورت گرفته است. وبر به عنوان پیشگام طرح مباحث مربوط به بوروکراسی از سوی جامعه شناسان سازمان شناخته می شود. اگر بحث بروکراسی مطرح شد به این دلیل بود که استفاده بهینه از منابع تولید استفاده شود. به عبارت دیگر بوروکراسی باعث می شود به سازمان نظم داده شده و از هدر رفتن منابع تولید جلوگیری به عمل آید .
سوالی که ماکس وبر مطرح کرد این بود که بشر تا کی می تواند از منابع طبیعی استفاده کند؟ چرا به محدود بودن امکانات توجهی نمی شود؟ چه کنیم تا از منابع تولید خوب استفاده کنیم؟ به اعتقاد وی ایجاد بوروکراسی در قالب سازمان شیوه مناسبی است برای اینکه از منابع تولید(زمین، سرمایه و نیروی کار) به صورت بهینه استفاده شود.

به نظر ماکس وبر، اعمال قدرت به دو طریق در سازمان ها مشروعیت می یابد که عبارتند از:

1- اعمال قدرت بر اساس قانون
2- اعمال قدرت بر مبنای قراردادهای سنتی

مشخصات بوروکراسی:
شش مشخصه سازمان های جدید و بوروکراسی که به نظر ماکس وبر، منطقی ترین فرم ساختارهای اداری هستند و برتری تکنیکی آن نسبت به سایر ساختارهای اداری مشهود است، عبارتند از:
1- اصول ثابت و قلمرو قانونی که نظام بر اساس آنها در چارچوب قوانین و مقررات اداری شکل می یابد و در سه بخش قابل ملاحظه است: اول کارهای مشخصی که برای تحقق اهداف سازمان انجام می شود و به عنوان وظایف اداری بین افراد تقسیم شده است. دوم اعمال قدرت تابع سلسله مراتب و قوانینی است که توسط افراد مسئول اجرا می شود. سوم روش های لازم به کار گرفته می شود تا افراد دارای صلاحیت به کار گرفته شوند.
2- اصول سلسله مراتب اداری و سطوح درجه بندی شده اعمال قدرت،به مفهوم یک سیستم منسجم فرماندهی است که سطوح پایین آن توسط سطوح بالا هدایت و رهبری می شوند.
3- مدیریت اداری مدرن بر اسسا مئارک نوشته شده ای قرار دارد که نسخه اصلی آن نگهداری می شود. یعنی تعدادی کارمندان اداری وجود دارند که کار آنها نوشتن مدارک است.
4- مدیران ادارات بویژه مدیران تخصصی ادارات اعم از دولتی و خصوصی، در سازمان های جدید به طور عمومی و تخصصی آموزش می بینند.
5- گسترش ادارات، نیازهای اداری بدون توجه به محدودیت زمان اجباری کار و استفاده از تمام ظرفیت کاری اداره را می طلبد.
6- مدیریت اداره، قوانین عمومی را که کم و بیش پایدار و جامع هستندرعایت می کند و این مجموعه شامل آموزش تکنیک هایی است که کارمندان باید آن را فراگیرند.
در یک جمع بندی می توان گفت بوروکراسی از نطر وبر سازمانی است که به خاطر گسترش و تکامل آن باید سلسله مراتب و تقسیم کار در آن شکل درست خود را بیابد و مطابق با قوانین خاصی اداره شود.
بر این اساس با تمامی مزایا و معایب بوروکراسی، بخش مهم و اساسی سازمان ها و موسسات امروز در تمامی کشورهای جهان و در بخش های مختلف اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و نظامی از نوع سازمان های بوروکراتیک با تغییرات اندک است.

انواع مدیریت در سازمان

مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است

1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2. مدیریت میانی
3. مدیریت عالی

مدیریت عملیاتی

برنامه عملیاتی نوعی برنامهٔ تفصیلی و کوتاه مدت است که موجب مراجعه کمتر زیردستان به مدیران جهت کسب تکلیف و همچنین کم کردن مراجعهٔ مدیران به کارکنان جهت نظارت بر عملکرد آنان می باشد. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان ، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با ما فوقها یا خارج از سازمان میگذرانند.

مدیریت میانی

مدیران میانی به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند.کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند.بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم های مدیریت به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می یابد.

مدیریت عالی

استراتژیها و خطمشی های سازمانی توسط رییس سازمان،مدیر کل و معاونین تدوین م گردند.مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی بوده می تواند به مدیریت عالی راه یابد.بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی می باشد.

انواخ مکتب مدیریت

مکتب نئوکلاسیک (روابط انسانی)

در سال ۱۹۲۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. ب  خش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها  مطالعات هاثورن مشهور شد نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید  می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند به بیان دیگر

متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی   مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است

مکتب اقتضایی

مكتب اقتضايي (رهيافت اقتضايي)(1960 تاكنون) اين مكتب با عنلوين ديگري چون موقعيت گرايي، محيط گرايي و شرايط گرايي آمده است. این مکتب که بیشتر طرز فکری درباره سازمان، مدیریت و پدیده هاست به این موضوع اشاره دارد که در شرایط گوناگون و بسته بهاقتضائات زمانی، مکانی و موقعیتی است که می توان درباره یک موضوع اظهار نظر کرد. به عبارتی در حالیکه اندیشمندان مکاتب کلاسیک و نئوکلاسیک به اصول جهانشمول و همیشگی

باور داشتند و راهکارهای ارائه شده توسط خودشان را برای همه شرایط مناسب می دانستند، در مکتب اقتضائی چیزی به نام بهترین وجود ندارد. بلکه این اقتضائات است که نشان می دهد در "آن مورد خاص" چه چیز بهترین است. برای مثال در حالیکه در بعضی از شرایط مدیریت مکانیکی برای سازمان راهگشا و مفید است، ممکن است با تغییر شرایط به سبک دیگری از مدیریت(مدیریت ارگانیک) احتیاج باشد.

مکتب سیستمهای اجتماعی

نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است

مکتب نوگرایی

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:

نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت
نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند
جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان اشاره کرد

مدیریت در سطوح سازمان

مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است

1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2. مدیریت میانی
3. مدیریت عالی

مدیریت عملیاتی

برنامه عملیاتی نوعی برنامهٔ تفصیلی و کوتاه مدت است که موجب مراجعه کمتر زیردستان به مدیران جهت کسب تکلیف و همچنین کم کردن مراجعهٔ مدیران به کارکنان جهت نظارت بر عملکرد آنان می باشد. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان ، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با ما فوقها یا خارج از سازمان میگذرانند.

مدیریت میانی

مدیران میانی به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند.کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند.بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم های مدیریت به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می یابد.

مدیریت عالی

استراتژیها و خطمشی های سازمانی توسط رییس سازمان،مدیر کل و معاونین تدوین م گردند..مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی بوده می تواند به مدیریت عالی راه یابد.بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی می باشد.

وظایف مدیریت

رنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

• تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
• تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
• تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
• طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بد
  

سازماندهی

سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.

انگیزش

رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.

ارزیابی

کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.